高天明介绍，收购燕京酒店后，将重新翻修更名为海航大酒店，并将打造成海航自己定义品牌的五星级酒店。

　　马国华表示，酒店集团经过五年的发展，曾收购、管理过很多酒店，也有各种类型的业务。且目前国内酒店划分主要按星级划分，但这种划分模糊而又单一，不符合旅游产品的细分化发展，至今，海航酒店还没有自己真正意义上的酒店品牌。酒店集团与海航旅业整合后，其业务的扩张必须从服务设施、地理位置、品牌推广等各方面慢慢向整个海航旅业的发展方向靠拢。

　　目前，海航酒店就是要把现有的酒店重新组合，每个子品牌再打造一个旗舰店。高天明介绍，请国外酒店集团管理的，一方面自己走出路子，再一个要借鉴国际的经验；自己人管的，将请国际经理人加上自己的人，一起管理。在四星级酒店里，度假型的再搞一些。

　　协同难题

　　拥有了完整的旅游产业链后，如何将各个产业进行协同和互动，成为马国华面临的最大挑战。

　　马国华表示，目前国内旅游业上下游整合的态势已经显示出来，大型的旅行社通过资本、或深度合作等手段控制下游资源，并开始侵蚀航空业。但是这种产业链上下游整合，相互背着收入利润目标，各自有不同的利润考核方式。

　　为了让 “肉烂在一个锅里”，海航旅业在内部设立了一个中心管理收入，几个中心管理成本，在保障收入大于成本的前提下，只要产品能覆盖，就可以调动内部各种资源进行整个产品的统一包装、销售。

　　2008年-2010年，海航集团给马国华定的业绩指标并不是具体的数字，而是真正找到一个产业协同的发展方向。

　　马国华认为，酒店集团划入海航旅业集团，对其产品帮助不大，但对其操控成本帮助很大。酒店集团面临的挑战是既要承担成本，又要向整个旅业集团提供资源支持，担负供应商、采购商的双重角色。

　　对于海航旅业旗下的航空公司，马国华已经开始尝让航空公司和旅行社合力作战。通过调动祥鹏航空和金鹿航空的飞机运力，协调各地的旅行社分社，海航旅业去年成功打“丽江战役”和“海南战役”，这为其 2007年业务增长超过140%，海航旅业集团的纯旅游接待人数同比增长就将近7倍，营业收入达到22亿立下汗马功勋。

　　马国华认为，在今年酒店集团和大新华快运并入后，有利于解决产业协同问题。产品是一条线，也是一个载体，可以把产品链上的各个资源点串联起来。更关键的是，商业模式的创新，才是真正解决产业协同难题的路径。

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　　来源：经济观察报网